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News & opinion

8 10月 2018

中国企业想要真正走出去,这篇案例一定要读

摘要:港珠澳大桥开通在即,幕后英雄是谁?

不久前,港珠澳大桥收费标准正式出台,标准着这一世纪工程开通在即。

提起港珠澳大桥,我们都不陌生:全长55公里,连接珠港澳三地,集桥、岛、隧道于一体,是世界上最长的跨海大桥,中国建设史上里程最长、投资最多、施工难度最大的跨海桥梁,是“一带一路”国家战略实施的重要配套工程……

但不为人所知的是,这座历时7年打造的“金城汤池”,背后是无数个世界级难题,集数十家单位、千余名专家及技术人员的的呕心沥血才得以突破。其中澳门口岸项目58万平方米巨量项目的深化设计和施工配合是由华建集团担纲负责。在团队的努力下,华建集团成功缩短了8-10个月的工期,节省了近30亿澳门元的巨额投资,并最终于2017 年12 月18 日澳门回归18 周年纪念之际完成了整体亮灯,被各方成为创造了“澳门奇迹”,为确保港珠澳大桥顺利竣工做出了巨大贡献,更是在RICS Awards China 2018评选中,毫无悬念夺得年度专业咨询服务团队——建造领域大奖。

“在港珠澳大桥澳门口岸项目中,华建集团的设计管理角色所面临的挑战不只是技术层面的,还有相对陌生的国际建设模式、设计规范以及对自身职责范围的界定。华建集团能够凭借先进的管理模式、过硬的技术实力、高效的协调能力、前瞻性的风险控制机制,在创新技术和信息化系统的支持下,顺利完成澳门口岸的设计管理工作,大力推动了施工建设进展,成功诠释了设计管理咨询公司这一角色在大型复杂工程项目上的重要作用。随着一带一路倡议的推进,该世纪工程项目为中国企业走出去承揽多元化的国际业务、加速向国际化模式运营的转变及向项目全过程服务的转型提供了成功范本,” RICS Awards China 2018评委会主席高世斌如是说。

一岛双口岸:责任重大,挑战重重

华建集团此前在大型综合交通枢纽、城市片区开发、超高层建筑等类型的项目中进行十余年的探索中积累了丰富的经验和成熟的管理工具,是国内交通枢纽领域首屈一指的专业管理咨询团队,不仅以原创方案在国际竞标中一举胜出,赢得珠海口岸的设计总包工作,更是在2014年被澳门政府直接委托,承担澳门口岸的设计深化及施工配合的重任。

挑战1 - 平行委托,双倍压力:澳门口岸与珠海口岸同处于珠澳口岸人工岛上,是中国第一个建筑在填海人工岛的双口岸建筑,被称为“一岛双口岸,一地三通关”。两个项目同时进行,同样建设条件、同样紧张工期和同样大体量建设规模带来了双倍甚至更大的压力。此外项目组还面临着“一国两制”下制度和法规差异带来的差异挑战以及界面复杂,“平行委托”下的巨大沟通量。

挑战2 - 工期迫切,半年完成图纸深化:接手澳门口岸项目的设计工作时,距离政府提出的竣工目标只剩下三年时间,澳门政府要求在半年内对一个58万平方米体量的项目的已有图纸参照内地图纸深度进行深化,并配合内地承包商完成项目的施工建设,建设周期十分紧张。

挑战3 -大陆标准or澳门标准?澳门、珠海两地政府对于本项目使用大陆还是澳门建设模式还存在摇摆。在澳门口岸设计之初,其相关技术规范、设计要求承接于澳门地区的一套体系,考虑到施工将交由大陆的承包单位进行实施,项目竣工后将交付给澳门政府运营。这就面临了深化设计过程中该使用何种规范提出。

China Awards
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挑战4 - 多重角色,利益相关方众多,沟通复杂:作为项目的设计管理咨询方,华建集团不仅要在设计阶段承担设计和咨询工作,在施工阶段还是承建方的监理者。因此除业主外,华建集团还需要对接设计院、承建方、监理单位等相关方。此外,澳门口岸管理区在之前的设计工程中采用了平行发包的设计委托方式,因此在启动设计深化工作的初期,就面临了同时面对多个设计单位和咨询单位的巨大沟通工作量。

挑战5 - 首个境外项目,风险巨大:该项目是我们首个真正意义上走向海外,按照境外模式和标准提供全过程管理咨询服务的境外项目。因此,在技术上、成本控制上存在诸多不确定因素,给项目的最终实施结果带来风险。

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设计是龙头:三年磨砺,成果丰硕

在2017 年底华建集团紧紧把握三年的时间节点,顺利完成澳门口岸的建设,为项目画上了一个圆满的句号。

全面谋划,协助甲方坚定澳门模式:面对项目之初业主方在本项目设计标准和建设模式上的举棋不定,华建集团依托遍布全国的行业资源,组织专业人员进行了大量的梳理、分析和研究工作,并对内地、澳门两地的设计规范、法律以及建设模式等进行了全面的汇总以及对比,还为业主方的各类专业咨询和内地承包商经验、能力进行深度分析,最终坚定了澳门特区政府采用澳门设计标准、施工标准、竣工验收标准进行全过程建设的信念,为项目的总体推进奠定了一个扎实的基础。

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牵头捏总,优化方案,减少投资:承担本项目设计优化及深化工作的首要任务,需要优化由澳门当地设计单位完成的总体方案,减少建设投资。华建集团协助重新定义了项目的建设标准,并完成了对项目境内、外车库建筑方案及总体交通方案的优化调整节约总投资20-30%(近30亿元澳门币)

保证出图节点,设计上保证施工顺利启动:作为港珠澳大桥三地口岸中最晚启动的项目,项目组在设计阶段以设计总包管理为纽带,整合全公司设计资源,发挥工作包管理的效率优势,仅用半年多的时间即按时完成了9000 多张施工图纸,为项目后续建设工作的开展争取了宝贵时间出图工作,为业主顺利招标争取了宝贵时间。

强化现场监造,制度保障下的“澳门奇迹”:华建集团积极适应并学习澳门模式下的设计师工作职责,在承建方入驻现场后,积极联合测量师和监理单位,共同协助业主方对总承建商实施现场监造管理,坚持技术底线,在涉及技术比选和判别的关键节点中起到牵头、协调、沟通的角色,使得项目进度得以在最初不看好的前提下,创造“奇迹”圆满竣工。

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好风凭好力:管理为本,技术为翼

在三年设计建设期内,华建集团充分利用在大型交通枢纽类项目上成熟的经验和先进的管理工具,协助业主方完成了一系列对项目成果的改进和深化,促使业主方获得更大利益。

围绕核心团队,丰富专业配置

作为国内交通枢纽领域的专业管理咨询团队,华建集团此前已拥有成熟的项目组织架构和管理骨干团队。但是面对业主方提出的采用澳门建设模式、满足澳门设计规范、承担港澳地区设计院职责要求的管理咨询委托诉求,华建集团围绕管理核心团队,通过公司内部资源调配补充了交通、法律、施工组织策划等方面的专业人员,还在澳门聘请当地资深专业顾问,应对公司在澳门设计规范领域的人力储备不足。

(团队照片,如有请提供)

项目风险管理,为项目保驾护航

为有效控制项目风险,华建集团在合同谈判的过程中,对项目未来可能出现的风险情况进行预判,结合对风险情况的梳理和规划,将风险因素和措施具体落实到合同签订环节中,避免出现重大风险,确保项目总体进度以及业主方的服务反馈。

  •  合同前期的各项准备工作至关重要,包括合同文件草案和招标文件的研究、投标工作的准备,合同签订前的谈判,对项目风险予以充分的评估,包括对索赔、纠纷处理机制作出妥善的约定。
  •  全面吃透招标文件的内容,特别是涉及工程检验、工程变更、工程索赔、工程预付款以及延期罚款、履约保函、汇率风险等方面的条件。
  •  详细了解当地有关法律政策、金融、税收、保险及自然条件、工料价格、现场施工条件,从而评估风险危害的程度并制定相应的防范措施。

工作包工具支撑下的进度管理精细化

工作包进度管理法是华建集团在一系列的大型交通类建筑的进度管理中创造出的一套进度编制、跟踪执行的管理工具。面对澳门口岸极大的进度挑战,华建集团灵活使用工作包方法对项目每一阶段进行资源配置,实现在项目全过程的动态管理。该工具包在整个项目中应用广泛,先后有XX人员使用,最高同时在线人数约为XX。在项目进度编制期,对项目整体进行工作包划分,明确了项目各阶段的资源需求和各团队的进度节点;在项目开展时期,紧紧把握进度计划,面对设计变更和调整,以工作包为最小单位,对人力和物力资源进行配置,大幅度减少了变更带来的资源浪费,保证了进度的顺利推进。

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(施工现场图,如有请提供或替换)

信息化辅助下的沟通效率飞升

本项目按照澳门建设模式进行实施,在施工过程中管理咨询团队需要开展大量的RFI确认工作。

因此施工招标筹划过程中,在华建集团建议下,业主方将搭建管理信息系统纳入了总承建单位的工作职责。待总承建单位进场后,信息系统的架构设计、授权分级过程中华建集团均给予了大力的顾问支持。最终实践证明,800多个RFI、2000多个物料和2万多张深化图纸的回复和审批工作中,管理信息系统对于提高沟通效率,加快回复审批进度发挥了极大的作用。

从2016年12月到2017年12月的短短13个月间,澳门口岸的一栋栋单体平地而起,并最终于2018年元旦前夜,港珠澳大桥主体工程全线亮灯,标志着大桥具备通车条件;2018年3月15日,港珠澳大桥澳门口岸管理区获批准正式交付澳门特别行政区使用。

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国际化:一带一路战略下中国企业的必经之路

“一带一路”战略涉及26 个国家和地区,覆盖世界63%的人口,经济规模达21 万亿美元,占世界经济的29%。2016年,一带一路沿线国家对外工程承包新签合同额1260亿美元,中国对外新签的合同额同比增长16.2%。这条世界上跨度最大的经济走廊的搭建,为国内大型工程公司带来了福音。然而面对良好的政策环境和发展机遇,国内企业在国际化业务水平、宗教信仰、法律、社会、政治冲突等方面面临较大的挑战。作为华建集团项目组负责的首个境外项目,澳门口岸项目的成功经验不仅填补了华建集团在境外项目管理领域业务的空白,也为中国企业走出去提供了最佳学习范本。

该项目负责人、华建集团艺卡迪公司副总经理、华建集团Wilson Associates高级副总裁阮哲明指出:“回顾本项目的整体设计咨询管理过程中,我认为中国企业国际化、走出去的第一要务在于加强国际化标准和规则的学习,培养国际化人才,以合同管理为核心、建立全生命周期风险防控体系。国内工程企业多数处于国际化发展的初步阶段,需要逐步熟悉海外建设市场、建设流程等,积极尝试国际化业务,加强与RICS等行业协会的合作。RICS是房地产和建造领域的国际专业机构,不仅代表着这一领域的最高标准和规则,为行业培养输送高素质人才,还能够为我们提供全球各地的最佳实践和最新资讯,更为中国企业提供了与世界行业领先者交流合作的机会。”

澳门口岸设计咨询管理项目团队中有三名RICS会员,组成了本项目的智囊团,他们在设计管理咨询领域的专业性为项目成功提供了稳固基石。项目开展过程中,不少项目成员充分认识到RICS标准和资质的先进性和全球普适性,对于RICS所秉持的“以客户需求为本”的职业准则极为认可,纷纷申请成为RICS会员,以获得职业生涯的更大进步。

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